Eduardo Donnelly, diretor-geral do Uber Eats na América Latina (Foto: Divulgação)

Nenhuma empresa encarna o conceito de super app, big app ou one-stop platform (aquele que tenta resolver os problemas do seu cotidiano) com tanto sucesso no Brasil quanto o Uber. Líder em ride-sharing e vice-líder em delivery de comida, com o Uber Eats, o grupo aposta em levar clientes de um serviço ao outro (e também a patinetes, disponíveis em Santos e recentemente autorizados em São Paulo) a fim de alcançar o tão sonhado lucro. “Quando os usuários interagem com você em múltiplos serviços, os custos de aquisição de mercado caem significativamente”, afirma Eduardo Donnelly, diretor-geral do Uber Eats na América Latina.

Em 2019, o prejuízo do Uber foi de US$ 8,5 bilhões. Pressionado por investidores, o CEO Dara Khosrowshahi antecipou para o fim de 2020 a promessa de entregar o primeiro trimestre no azul. Para alguns analistas de investimento, o Uber deveria se concentrar no serviço de transporte, que é lucrativo, e abandonar outros negócios. No último trimestre de 2019, o serviço de transporte de passageiros teve lucro de US$ 742 milhões, mas o Uber Eats, por exemplo, registrou perdas de US$ 461 milhões.

Para Eduardo, o caminho para o lucro no Brasil está em acabar com a guerra de descontos. Ele quer superar os concorrentes iFoodRappi e 99Food na escolha do público e dos restaurantes, com maior eficiência.

O Uber Eats se tornou líder em alguns países na América Latina, mas não no Brasil. Quais são as ambições da empresa?
Nós queremos ser o número um ou o número dois nos mercados onde estivermos. O Uber Eats não é líder no Brasil. Ainda. Temos a nosso favor o grande crescimento registrado no ano passado. Quem experimentou nosso serviço está voltando, mais e mais vezes. O cliente escolhe uma empresa, entre quatro ou cinco, baseado na capacidade de cumprir compromissos. Estamos empenhados nisso.

Como ser mais eficiente que os rivais?
Há dez anos, o Uber administra relações de oferta e demanda, além de mobilidade urbana. Isso nos dá experiência para oferecer a restaurantes e consumidores um bom equilíbrio, e um planejamento de logística eficiente para clientes, restaurantes e entregadores. Uma das vantagens de ser uma empresa global é nossa capacidade de fazer diversos testes de mercado ao mesmo tempo. Depois, conseguimos aplicar os aprendizados de um país nos outros.

Como a tecnologia do Uber pode ajudar o Uber Eats?
Com a análise de comportamento de mercado, podemos orientar os restaurantes a preparar seus estoques porque num determinado bairro, às quartas-feiras à noite, a demanda por poke de salmão é cinco vezes maior do que às sextas. Essa visão proporciona vários ganhos de eficiência na cadeia: reduz desperdício de comida e de capital de giro, amplia a oferta para o cliente final e aumenta a produtividade dos entregadores.

Como o Uber Eats identifica uma tendência? Quantas vezes por minuto a empresa avalia os pedidos aos restaurantes ou a busca por palavras-chave?
Levantamento de dados muita gente faz. O que nos diferencia é a capacidade de identificar tendências com rapidez e precisão. Nós analisamos esses dados, mas não apresentamos um placar atualizado em tempo real. Isso seria apenas ruído. Temos uma estrutura de análise de dados dedicada a filtrar o que é informação preciosa, de maior impacto,o que é um interesse momentâneo e o que veio para ficar. Isso me permite dizer: “Ei, soube que você quer expandir sua atuação para uma determinada região. Deixe-me apresentar que tipos de restaurante estão em falta, ou com que estratégias de preço você pode se diferenciar da concorrência”. Às vezes fazemos isso mensalmente, às vezes mais de uma vez por dia.

Quais dados o Uber Eats analisa?
Nós rastreamos cada passo. Quando você abre o aplicativo, vemos quantas opções estão disponíveis. Em quais você para? Onde você passa direto? Na parte do entregador, quanto tempo ele perde esperando a comida ficar pronta? Com quanta antecedência devemos chamar, para isso não acontecer? Do lado do restaurante, somos obcecados por saber com que velocidade o pedido é recebido, entendido e executado pela cozinha. Nesses três lados, somos muito dedicados a saber o que podemos melhorar, continuamente.

Você poderia dar um exemplo do que vocês estão fazendo nesse trabalho de aperfeiçoamento contínuo?
Uma das nossas prioridades é segurança, certo? Entrega rápida, para nós, não é aquela em que o motoboy corre no trânsito. Estamos trabalhando para combinar os horários e os endereços dos pedidos, para duas ou três refeições irem juntas na mesma mochila. Isso aumenta a remuneração do entregador, reduz o impacto no trânsito e acelera as entregas.

Um concorrente do Uber Eats, o iFood, está testando drones no Brasil. Outro, o Rappi, investe em dark kitchens. Como o Uber Eats pretende se diferenciar da concorrência?
Estamos de olho nessas duas possibilidades, não fechamos portas para o que acreditamos ser o futuro. Ao mesmo tempo, somos cautelosos. Fazemos vários estudos para responder: essa inovação terá um real impacto no nosso negócio? Testamos possibilidades num ambiente controlado, a fim de entender os ganhos na experiência geral. Com o resultado em mãos, avaliamos se a solução é rapidamente escalável em um mercado como o Brasil. Achamos que sim, mas para isso uma tonelada de coisas precisa acontecer. Queremos ganhar tempo, certo? Somos obcecados por segundos. E somos obcecados por fazer as coisas direito. Estamos nos diferenciando, por exemplo, em sustentabilidade.

Como o Uber Eats quer se destacar em sustentabilidade?
Queremos liderar esse diálogo. A sustentabilidade é uma macrotendência que precisa fazer parte do setor de entrega de comidas. Ao mesmo tempo, não podemos esquecer que essa mudança custa caro aos restaurantes e precisa ser financeiramente viável. Fomos bastante ágeis ao oferecer, no aplicativo brasileiro, a opção de recusar o envio de talheres de plástico. Foi bom para o meio ambiente, os clientes aprovaram e as lojas economizaram dinheiro. Essa iniciativa começou no Brasil e foi replicada globalmente.

O CEO global do grupo, Dara Khosrowshahi, promete transformar o app do Uber no “sistema operacional da vida das pessoas”. Isso vale também para o Brasil?
Queremos melhorar a vida do nosso consumidor de diferentes formas — e entender como cada forma combina com as outras. No Brasil, o Uber tem 22 milhões de passageiros por dia. Isso nos traz vantagens óbvias no engajamento, porque eu sei onde o meu cliente anda, quando e como. Posso falar com ele com mais conhecimento e propriedade. Ao adicionar novas verticais, como o Uber Eats, podemos satisfazer uma série de necessidades diárias. Nos próximos meses, vamos lançar o Cornershop, um serviço de entrega de compras criado no Chile, que adquirimos no ano passado. Ter tudo junto, num super app, é mais fácil de usar. Você não precisa baixar outro aplicativo ou fazer um novo cadastro. Além dessas praticidades, estamos lançando no país um programa de fidelidade com benefícios cruzados. Ao usar o Eats, você pode ganhar um upgrade do Uber X para o Black, por exemplo. É uma vantagem significativa sobre o iFood, que simplesmente não tem essa possibilidade.

Como o modelo de super app pode ajudar o Uber a finalmente alcançar lucro?
De maneira bastante eficiente. Quando o usuário interage com a empresa em múltiplas linhas de negócios, o custo de aquisição cai significativamente. Não precisamos criar várias campanhas de marketing ou manter vários canais de atendimento, porque o cliente já está em contato conosco, no nosso ambiente. Isso nos traz enormes ganhos de escala. Os dois produtos são complementares e se ajudam no mundo inteiro. Aqui, o ride-sharing é nosso principal serviço. Em outros países, é o Uber Eats. Achamos que, dentro de poucos anos, o Brasil será um dos principais mercados de delivery de comida no mundo. O potencial de crescimento é fantástico.

O Uber saiu de mercados onde tinha dificuldade de liderar, como ride-sharing na China em 2016 e entrega de comida na Índia em 2020. No Brasil, o grupo é lider em ride-sharing, por uma pequena margem. Em entrega de comida, é um segundo colocado distante do primeiro e próximo do terceiro. 
O crescimento do Uber no país foi excepcional, desde o início, e estamos vendo isso se repetir com o delivery. Por volta de 2030, o Brasil deve se tornar o terceiro maior mercado do Uber Eats. Se não for o segundo. Quando livros sobre a história do Uber forem escritos, o Brasil será um capítulo muito importante.

O que faz você esperar, do Uber Eats, um sucesso parecido com o do Uber?
O serviço de ride-sharing chegou alguns anos antes. Isso nos ajuda muito, porque não precisamos repetir alguns erros e podemos avançar com maior eficiência. Como a empresa deve se comunicar com o público brasileiro? Quais são as diferenças culturais em relação aos Estados Unidos ou ao México? Como criar bom atendimento ao usuário e aos prestadores de serviço? Quais são as leis vigentes, quem são as autoridades, quais devem ser nossos protocolos internos de segurança? Essas lições a gente já aprendeu antes.

Você diz que o Uber Eats “ainda” não é líder no Brasil. Como ganhar a batalha do delivery?
Queremos ser parte do ambiente local de negócios. Queremos entender as questões dos comerciantes e dos consumidores de cada bairro, e então trabalhar para atender a suas necessidades. É muito importante para nós escapar da lógica irracional das promoções e dos subsídios. Queremos consolidar as parcerias baseados na melhor experiência para o consumidor e na entrega de mais valor para o empresário.

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